北极光拓展训练团队制胜小贴士

小帖示   Quick  Tips
如果有队友为某事向你致歉，你不必表现出一副得意洋洋的样子，更不要说让对方难堪的话。你应该说：“你能这样说我很感谢，我接受你的道歉。”说完后你应该微笑着向对方伸出自己的手。
 
流言止于智者，不管什么时候听到流言，都要想办法让它不再传播下去，你可以对传播流言的人说：“这些话的出处在哪里？”或“你怎么知道这些的？”
 
如果有队员自告奋勇想承担某项任务，但缺乏相关技能，请你不要打击他的积极性。你可以找一个具备这些技能的人与他搭伴工作，让这一对组成一个“迷你团队”。
 
 
领导团队度过“削减期”  Lead your team past cutbacks
你的团队为了生存下去，不得不接受包括成本和人员在内的各类削减。此时，你如何帮助队员理解这种变革是事在必行的呢？下面是一些指导原则：
l  传达。将削减的原因如实地告诉队员，包括公司将要达到的新目标以及岗位方面的变化等。
l  鼓励双向沟通。让队员将沮丧和恐惧的情绪渲泻出来，让他们提问。不要误以为这是不忠的反应，也不要把这当成是他们要跳槽的信号。
l  再造流程。尽快地对任务进行重新界定、合并和精简。队员还需知道自己的绩效如何被衡量，他们也想了解如何重新分派工作。
l  设立新目标。每个团队都应设立新的目标，并根据公司的新使命来重新设定工作的优先顺序。
l  让队员参与。最佳方法：让队员加入。队员中的很多人对自己的工作都有一些深思熟虑的妙主意，应该让他们参与到解决问题和流程再造的工作中来。
l  锐意进取。昨日的方法解决不了今日的问题。换个角度看你的团队，设立一些宏伟的、雄心勃勃的目标，然后鼓励全体队员协助你来完成它们。这样做可以极大地激励队员并重塑团队精神。
l  开放。无论是在大变革期间，还是在这之后，领导人都需要倾听，而不只是说。让队员参与解决问题有助于培养他们对公司的奉献精神。所以你应该推动大家讨论，鼓励队员间和各职能部门间的对话。然后制订一个计划来贯彻那些新的、有价值的理念。
 
 
把每个客户都当成“VIP”   Treat your customers like VIPs
将下面的故事讲给队员听，让他们知道尊重每一个客户是多么重要。
很多年前，有个姑娘应聘去一家大的连锁酒店做前台职员。一天，她听说总部的大老板要在次日晚上下榻她们酒店。她很紧张，因为她从来没见过大老板长得什么样。于是她就问同事知不知道老板的模样，但是谁也不知道。
她一直惴惴不安，生怕大老板办入住手续的时候正赶上她当班，她担心自己会出差错。但是次日大老板一直没露脸，“这是怎么一回事呢？”她想。
接下来那天，她接到一个电话，是大老板打来的。他在电话上说：“我今天下午办入住手续的时候，你的表现非常专业，非常有礼貌，非常亲切。我很高兴有你这样的员工。”
有趣的是这个姑娘根本不知道她的大老板是什么来的。她只是一整天都像对待自己的老板一样对待每个入住的客人。
挑战你的团队：为什么不把每个人都VIP来对待？试试看，看看你自己的业务都会由此发生多大的改观。
 
 
授权须知   Empowerment  Essentials
如果你不能为队员提供持续反馈，就先别忙着授权。否则队员将会感到非常难受，因为他们对任务的进展情况一无所知，也不知道该如何改进。为了避免给队员带来这种工作压力，你应该让他们知道目前的工作是在如何进行的，同时也要让他们知道你随时都在准备着为他们提供帮助。
团队是否有能力承担更多的责任？是否可以给他们更多的权力？你可以参照下列三点进行判断：
l  能力。队员们已经达到了培训的要求，通过了一系列的测试，而且他们的各种表现也表明他们已经了解了任务的复杂性和重要性。
l  信心。你确信即便是面对压力，队员也能做出恰当的决策。
l  一贯性。从队员们的表现可以看出，他们准备在相当长一段时间内承担更多的责任。
 
如果队员还未准备好，你就想给他们更多的责任和控制，那么最后你看到的绩效肯定不会好。如果你想授权给他们，你就应该按照下面几步先帮他们做好准备：
l  提供培训。重点集中在绩效管理、理解和满足客户需求、流程改进。
l  辅导队员。确保他们能一直紧盯团队的各项目标。
l  确保他们能收到所需信息。
l  认可那些在自我管理方面表现突出的队员。
 
 
有效沟通的6个诀窍   6tips  for  power  communication
你的沟通技巧决定你是否能获得成功。掌握好下面6个诀窍，你的谈话会变得更有力量，更具成效：
l  想好再说。知道自己想说的是什么，表达观点要干脆利落，这样有助于听者记住你的话。
l  停下来倾听。一场有成效的会谈就像打网球，每个人都有“接球”和“发球”的机会。如果该人家讲了，你就认真倾听。这会让对方觉着你很重视他所说的话。
l  提问。探询对方所想。如果对某个观点你不甚清楚，就应该问明白。
l  预防干扰。你做的任何事都比不上全神贯注倾听更让对方感到被重视。如果在你们谈话中，出现了无法避免的干扰，你应赶快处理并让自己尽早回到谈话中来。如果不得不中断谈话，你应该重新约时间。
l  掌握好音量和语气。听者可以从你的音量和语气中破译出你的情绪。如果你发现自己有些不耐烦或有些恼火，千万别让这种情绪通过你的声音流露出来。如果谈话到后来变成了一场争执，记住，要有意识地压低嗓门。因为你这么做了，对方往往也会这么做。
l  对付争议要圆通。争议总是免不了的。问题是你如何对付它们？要保持冷静，要认识到争议只是代表了不同的观点，而不是个人抵触情绪。这样，即使你不同意他人的观点，你做到去理解对方的立场。
 
 
你的队员够“狂”吗？  A  critical  question  for  leaders
请回答这个问题：你的队员够“狂”吗？
一家租赁公司邀请4名已经退休的昔日明星员工当业余顾问，出席公司某次例会。这4个老先生曾是自己所在的业务领域中的传奇英雄，每个人在退休前都有过辉煌的成就。有他们参与讨论，会议就有了一些非常有意义的信息。
会议临近结束时，主持人抛出最后一个问题：“你在工作中犯过的最大的错误是什么？”为了确保每位顾问不受其他3位的影响，他们被要求将答案写在一张纸上。结果每位顾问给出的答案近乎相同：“我不够‘狂’。”
切记：他们都曾是非常成功的人。他们每个人的工作成就都曾令同伴艳羡不已。但是，退休之后，每个人却在思索着：“我够‘狂’吗？”
你够“狂”吗？不要限制自己的思想，那样你也会限制队员，使他们无法发挥出巨大的潜力。
 
 
如何让反对意见听着“入耳”？  Learn  to  disagree agreeably
假如你在表达反对意见的时候，还能想办法帮队员接受它们，那么就可以避免由此引发的一些纷争。想做到这点，你得打消他们的顾虑，将造成意见分歧的原因归咎为自己的“缺乏了解”。
比如：当你不得不对某个你明知是错误的说法表示反对时，你就用一种被人接受的方法来表述你的意见，免得激起队员的防卫心理。你可以用下面这些话来引出你的修正意见，如：“我要是说错了，你帮我更正……”、“我不明白……”、“你能把这点再跟我说说清楚吗？”。一定要保证你的语气是真诚、善意的，不是带有自卫或挖苦味道的。
 
 
绩效月月评   Beef  up  performance  reviews
时下里大多数公司使用的绩效评估系统还是几十年前发明的，那个时候经济发展相当缓慢。今天，一年、半年，甚至一个季度给队员做一次评估可能都跟不上了，因为形势变化太快。
今天的绩效评估应该短——不超过10分钟，主要集中在你想让队员产生的结果上以及队员眼前目标的完成情况上。项目是否如期进行着？是否在预算控制之内？符合质量标准吗？客户满意吗？花费在正常限度内吗？假如时间充裕，你也可以谈一些“软”话题，如士气、矿工、领导艺术、生产力、解决问题的技巧以及职业道德等。
运用这一系统，你便能每月很快地进行“迷你评估”。这些话题可以打开沟通渠道，让你有机会了解队员的最新情况。
如果他们的绩效高于期待值，你不妨趁此次机会对他们进行表彰，同时设立新的目标。当然，如果队员的绩效低于期待值，那么你也可以通过评估及时了解到情况，防患于未然。
 
 
团队也要“消防演习”  Conduct  frequent  “fire  drills”
尽管你不可能预先防范所有意外的发生，但你可以对它们有所准备，以免发生紧急时乱了阵脚。首先你要能辨识出潜在危机，然后引导队员培养警觉性并制订相应的控制措施。
这里有一个几年前才发生的新例子——“千年虫”，当时有多少公司在为对付这个棘手的问题做准备啊！当2000年临近时，很多公司都更新或更换了旧软件，IT部门和客户服务部门提供24小时服务，并且为那些可能遭遇服务中断的客户制订应急计划。
最后我们看到，危机并没有发生。但是这些有所准备的公司以更有力的步伐迈入新千年。它们的组织机能更加健全，而且有信心能战胜一切横亘在它们面前的困难。
 
 
如何让队员信任你？  How  to  build  trust  on  your  team
说得简单点，建立信任的最好方法就是“说到做到”。要想建立并加强队员对你的信任感，请记住以下几点：
l  实话实说。不要跟队员玩游戏。如果你不懂，就直说；如果你不确定，就问别人；如果你不能将自己知道的说出来，就问问自己为何不放心把这些信息告诉别人。
l  喜忧喜报。反馈——不管是好是坏——能帮助每个人将绩效提高至最高水平。
l  信息共享。信息控制的结果只能使队员处在混沌中。这对谣言传播有利，对团队成长无利。
l  珍视承诺。如果你违背了一个诺言，队员将不再相信你的诺言。
l  言行一致。队员从观察中获知的比从你的言辞中获知的更多。想过吗？你的行动正在告诉他们一个怎样的你？
l  捍卫团队。你传递给他人的有关你团队的信息，总是会传递到队员们的耳朵里。
 
 
提高绩效  Improving  Performance
如果你的团队正在生产一个特殊产品，将针对该产品的现行质量标准列出来。然后询问客户这些标准是否适用，或者询问客户是否需要根据他们的要求加进一些新的标准。
你肯定给团队设立了不止一个目标，那么按重要性给这些目标加以排序应该是非常必要的。这样做了以后，团队的精力和资源就不再被分得七零八落。
团队很可能在同一时间向不止一个目标奋斗，如果你能确定哪个是最重要的，然后将大部分时间用来攻打这个目标，达到目标的几率就会增加。
细致具体的岗位描述有助于你管理队员的绩效。但这有一个前提，那就是这份描述必须是非常准确的。
在写岗位描述时，首先要按照重要性来划分一些关键性的要求，然后再确定与这些要求相对应的资质。要写出该岗位所涉及的工作内容以及你将采用的评估标准。最好的岗位描述应包括：
l  一系列详尽具体的责任和职责。包括分配给该任务的时间、任务频率及其相对重要性。
l  职责范围，包括工作对象和预算。
l  汇报以及文档保留要求。
l  一系列暂时性工作，这些工作有可能成为岗位职责的一部分。
 
 
有关创造力  Creativity  Connection
当你的团队陷入僵局，你要想到：瓶颈现象总是出现在瓶子的上端。要想让团队从泥沼中走出来，首先你要考察一下自己的领导作风。有时，创造性的领导力需要你换个角度。
搞一个“创新区”，以此来帮助队员克服对评判、批评以及嘲讽的恐惧。这个“创新区”可以是一间会议室、餐厅的一张桌子、走廊的一个角落——随便什么地方——只要不是队员日常工作的区域，在这个“创新区”中大家可以商讨问题、交换意见。
最好能在“创新区”中立一块白板或有挂纸板，再准备一些标号笔和颜色粉笔，以便将点子写下来。在“创新区”中可以贴一个标语，提醒进入这块领地的人们：你们所有的主意，在这里都将得到欢迎、接受和探询。
每次在团队会议刚开始的时候，让每个与会者都跟大家分享一件事或一个主意，它们必须是有趣的，跟工作无关，哪怕是些琐事也可以。
好处：让队员的脑子接受一些“题外信息”，可以迫使他们摆脱贯常的思维模式，从而全面引发创造力，最终提高绩效。
若想激发队员的创造力，可以让他们找出100个不花钱的提高团队工作质量的方法。
 
调动队员做项目的积极性  Motivate  members  for  projects
在布置新任务时，你有没有花时间就这一项目向那些你挑选出的队员进行解说？如果队员不了解项目“全貌”，他们就无法理解自己所做工作的重要性。
这里有一个经过验证的流程，它能帮你的队员了解项目并顺利完成它。
l  展示“全貌”。向队员说明该项目之于整个公司的重要性。直接将一撂项目卷宗扔在队员面前，说：“我要你周五交给我”，这种做法对分享观点和调动积极性没有什么帮助。相反，如果队员知道了自己所做的贡献是如何融入到更大的项目中去的，他们就会感到自己是有价值的，而不仅仅是一个微不足道的小螺丝钉。
l  布置工作要具体。明确项目将涉及的任务和技能。要留出充裕的时间检查队员是否真的弄清楚了，如果他/她还不清楚，你要不厌其烦地再解释一遍。切记：讨论工作应该以对话的形式，而不是发布命令。
l  说明其他人的角色。帮助队员弄清楚其队友和其他人在项目中扮演的角色，同时还应让他们了解命令链。告诉他们谁是最终的决策者以及找谁去寻求专业化的支持资源。
l  说明你选他/她来做这件事的原因。告诉队员你为什么让他/她来做这项工作。在讲述原因时，你应让他/她知道这项工作对其成长和职业发展有何种好处。有时，你可能不得不向那些有抵触情绪的队员“兜售”这个项目对他/她带来的好处。
l  概述下一步的工作。先安排一个初步的时间表和截止日期。如果队员经验不足，你要跟他/她谈好将对其进行中期检查。这样可以避免他们将问题带到最后，让你无法收拾。
l  小结。谈话结束时，再将你的要点和项目要求阐述一遍。这么做可以纠正你和队员之间的某些理解偏差。在你做小结前，可以先让那些经验不足或看上去有些懵懂的队员总结他们对项目的理解。
 
 
 
 
帮助队员学着听  Help  teammates  learn  to  listen
不愿听人讲话的南茜实在让你灰心，同样感到灰心的还有她的队友。她好象什么时候都对自己的观点很有把握，以致人家刚想说点儿什么，她就插进去或打断人家。显然，她没有想过别人要表达的意见也是很有价值的。其实，我们无法否认，南茜这么做也有原因——她可能是太在乎这个团队了，很多时候她的大脑都在全神贯注地想最好的点子。这也就难怪她听不到别人说什么。此时你应该介入，帮助她将她拉到团队中来。
比如，你可以让南茜向大家复述队友韩力刚才说的话。她有可能在这个挑战面前败下阵来。其原因有二：一、她或许压根儿没听到韩力讲什么；二、她或许在韩力讲完之前就打断了人家。如果南茜复述不上来，就让韩力把他说过的话再重复一遍。然后再让南茜复述。如果南茜在复述的过程中突然转向解释自己的观点，你要打断她，要求她完成复述。你可以对南茜说：“在讨论这件事并做出决定之前，我们需要听听每个人的意见。所以，我们应该给每个人机会让他/她来阐明自己的观点。”
但愿通过这些做法，南茜最终能认识到：每个人都能参与发表意见并且针对各种意见展开讨论对达成一个最佳决议是非常有好处的。
 
 
表扬也要技巧  Improve  your  praise  technique
副食店的经理高兴地扯着嗓门大声在嚷嚷：“这是我本周看到的最棒的陈列奶酪的方法！谁干的？”这是，一个年轻女店员从柜台后走上前一步，经理还是在滔滔不绝地夸奖着。自己的工作被注意到这似乎很令女店员高兴，但在公开场合接受表扬似乎又让她不大舒服。她的复杂感冲淡了表扬本应带来的效果。
最有效的表扬由5个元素构成，你在表扬中包含的元素越多，就越有力量。这5项元素是：
l  及时。在表达欣赏之情时，总是越早越好，有道是：趁热打铁嘛！
l  具体。具体细致地说出哪些举动值得赞赏，这将使表扬的话语变得更有分量。
l  因人而异。有些队员喜欢公开场合的表扬，有些喜欢你私下里传达谢意。你要了解他们的不同喜好。
l  相关。你所表扬的行为应该与团队的使命和价值观切合，并能加速向目标靠近。
l  由衷。虚伪总是会暴露出来的。如果你认为他/她不值得表扬，那么你应该保持沉没，别说假话。
现在让我们看看上面提到的那位副食店的经理做得怎么样。他的表扬是及时的，因为他一看到柜台陈列就说了。他的表扬也是由衷的。而且吸引人们眼球的陈列会提高销售量，所以他的表扬也是与业务相关的。但是，这位女店员的反应却告诉我们经理本可以做得更好，因为公开表扬让她不太舒服。
 
 
如何处理脑力激荡剩下的点子  Don’t abandon brainstormed ideas
大多数团队通过脑力激荡选出好点子后，就把列着所有点子的清单扔掉了，这或许是因为他们觉着这个单子太长了，不知从哪儿开始整理。下面的方法教你如何将一个长单子进行分类整理，使这些原本可能被扔掉的单子派上用场：
l  划分主题。将主题写在挂板纸上，让所有人都能看见。
l  记下点子。让队员将点子写在索引卡上，或写在报事贴上，一张记一个。
l  整理点子。脑力激荡结束后，让队员将这些点子分成几大类。如果有些点子不好明确归到哪一类，找出这些点子中的任一共同元素，据此进行归类。
l  排定优先顺序。将精力主要集中在某一类或两类优先要考虑的点子上。如果队员很难就优先顺序达成一致，将他们分成小组来更细致深入地就各类点子展开讨论。
 
 
用“太极”法领导团队  Gently  lead  teams  to  success
你可以用下列方法领导团队结出优异成果：
l  以利相诱。通过让队员知道他们将得到怎样的利益来说服他们跟你奋斗。
l  以放代收。认识到队员也有独立的需要。对于某些他们擅长的工作，可以让其自己承担责任，你不必事必躬亲。
l  以退为进。寻找一个平衡点。在此，你能控制到队员，他们也能保持一定的独立性。
l  以柔克刚。如果你必须强迫队员遵守某些规章制度，千万别被他们的沮丧和恼火情绪牵着走，以致跟他们顶起来。你应该以你在团队中的责任来服人，而不是以你发脾气的威力来压人。
 
 
客服点滴（一）   Delivering  Service
假使有个客户感到你的某个队员慢待了他而火冒三丈，你什么也别说，连“哦，是吗？”或者“我知道了”这样的话也别说，你只要做记录就行了。
到后来，那个客户总免不了要问你：“你在听吗？”这是，你可以回答他：“是的，我正在认真把你说的记录下来。你还有要补充的吗？”这使得对方相信你的确在听他说，而且很认真地对待他的投诉。
让客户无处不现的做法可以帮助你的队员重视客户满意度。有家公司将客户公司的标识挂在大厅里，还把客户的年报和信函贴在走廊的墙上。这家公司甚至用客户公司名来给自己的训练教室和会议室命名。这些举动都提高了员工的客户意识。同时也使到访的客户看到他们在这儿是多么地被重视。
你的客户是不是很容易就能把投诉意见提到你那儿？很多公司把投诉过程弄得很费周折，其实完全没有必要。你是否在产品或电话簿上印上了你们公司的投诉热线？
你不妨找个规模、使命和你们类似的公司做个实验。你可以打电话向他们要一个你可以寄投诉信的地址。接听你电话的人是直接处理了你的投诉呢？还是将你的投诉传递给了另外的人？拿你自己的公司和他们对比一下？看看有什么发现。
 
 
开发团队创造力的“工具箱”Creaivity  tools  for  team  needs
任何一个热衷于开发团队创造力的领导者，在开团队会时都离不开一个“工具箱”，这个箱子里应该有：
l  彩色标号笔
l  白板笔
l  几沓报事贴
l  索引卡
l  彩色可移动磁贴
l  剪刀
l  不干胶带
l  投影仪用笔
l  摁钉
l  橡皮筋
l  订书机
l  卷尺
l  直角尺
l  橡皮泥
 
 
扔掉那些废纸   Banish  those  paper  piles
看看你桌上的那些纸张吧，待讨论的备忘录、待审查的提案、待阅读的东西、待付帐单。大多数人的桌上都堆着成摞成摞的纸，我们希望当我们需要什么的时候能一眼就看到，而且希望摊在桌面上的这些纸能提醒我们要跟进工作。
问题是这样乱七八糟摊一桌子往往事与愿违，因为你目光看到的只是最上面的材料，你很有可能落掉某个文件、费时间去翻、甚至错过截止时间和重点。
这里有个解决方法：做一本记事簿文件夹。找一个活页硬面夹，在第一部分留31个贴有日期标签的空档，代表一个月中的每一天。在第二部分留12个贴有月份标签的空档，代表1到12月。将与本月工作有关的文件和纸张按计划分别插放在第一部分的31个空档中，将第二部分暂且空着。
每天将文件夹中标有当天日期的空档中的文件取出，顺便看看接下来几天的文件。到了月末，31个空档的文件都被取走了，然后再将下个月的文件按计划放进每个空档。
听起来好复杂是吗？不妨可以再简单一些，做4个小文件夹，一个月中每周一个。多少有些条理就比堆一桌子纸强。
在整理记事簿文件夹上花的几分钟，可以为你节省几个小时。你不再会浪费时间找文件，因为知道下一步的计划，你可以纵观大局。
用不了多久，你就会发现自己每天都要翻看很多次你的记事簿文件夹。它使你的工作变得轻松多了，而且你简直不能想象自己离了它该怎么过。
 
 
6个坏毛病  搅了团队会 6ways  to  ruin  a  team  meeting
你肯定不想把团队会给搅了。你要是不想让队员破坏你们的团队精神或者妨碍其他队友做贡献，就提醒他们预防以下这些坏毛病：
l  只顾自己。不提倡一个人没完没了地说太多。
l  停滞不前。如果大家在某个话题上纠缠过多，就会降低生产力，贡献出的点子也随之减少。
l  模模糊糊。有些队员因为怕承担责任，只发表只言片语的意见，或说话摸棱两可。
l  打击别人。不允许人身攻击，让队员就队友的观点发表意见，而不是就队友本人发表评论。
l  跳来跳去。要是允许队员从一个话题跳到另一个话题，你就永远不可能达成决议。
l  犹犹豫豫。如果不能赶快行动，就会拖整个团队的后腿。
 
 
远程团队合作能行吗？  Can  long-distance  teams  work？
队员不在一个办公室工作也能培养团队精神吗？答案是肯定的。但你必须：
l  队员之间已经建立了友好的关系，也许这种关系是在先前工作中建立起来的。
l  团队做的是一个短期的项目，这一任务产生的结果是看得见的。
l  队员们有条件并且乐意使用新技术，比如互联网。
l  虚拟团队中的每个人都愿意花功夫与其他队员建立联系，而你可以为他们创造一些机会。
 
 
激励勿须多破费   Motivate  with  low-cost  rewards
不用很破费，只要用下列点子就可以激励你的队员：
l  与高管共进午餐。有家公司每个月从各部门选出一名员工参加高管的午餐会。其时，有大约10名高管和15名普通工人在一起吃饭。没有什么议事日程，这些工人只是有了一个与其他部门同事和高管非正式交流的机会。
l  月报。有一家公司每月出一期简报送给工人和他的家人。将简报寄到工人家中，可以让他的家人一起来分享公司的成就。
l  袋装午餐。有家公司每月召开一次袋装午餐会。这使大家有机会相互培训并探讨一些日常问题。所有的新政策和新措施都将在实施前拿到这个会上讨论，让大家审议它们对公司是有帮助还是有妨碍。
 
 
短短10分钟 Hold  a  10-minute  meeting
你们没时间开会吗？试试下面的方法：将队员召集到一个只有几把椅子的房间。没有了坐的地方，队员自然就不会想呆很长时间，他们巴不得在10分钟内结束讨论，然后回去工作。
会结束说要定个调子，如：“谢谢你们每个人的建议，现在我要去倒杯咖啡，然后立即启动我们刚才讨论过的计划。”
注意：这种方法只适用于简短的最新进展汇报。对于那些复杂的关键性议题并不适用。
 
 
巧用时间（一）   Using  Time  Wisely
不要浪费任何时间来对付那些坏掉的设备。要么把它们修好，要么把它们扔掉。这样的设备让人着急而且会耗去你宝贵的精力和时间。如果能修好或值得修，你应安排在一周内完成这项工作。
如果你一整天都被打扰得不能忙自己的正事，试试下面的方法：
l  每天一上班安排一个简短的答疑时间，这样可以避免零零星星不间断的打扰。
l  限定时间。问对方：“我们10分钟之内说完好吗？要么我们这周晚些时间再花多些时间谈？”
l  你办公室的门不要长时间地关着。如果你总是关着门，队员可能会想：不去打扰就见不着你。
 
拿出一张纸，将本次会议的日程列在一边，将上次会议的纪要列在另一边。这样一份概览可以帮助你将过去的决定和行动与目前的议题结合起来。这个方法可以帮你节省时间，你不必再一一回顾和解说了。
不要忽视点点滴滴的时间，用好它们也能做大事。你可能没把15分钟当回事儿，但是如果你浪费了这15分钟，就等于浪费掉了每天3%的工作时间。
 
 
有关激励（一）   Motivation  Matters
每个员工都想得到认可。但是，很多人以为他们必须做一些“额外”的事才能得到认可，因为你只是嘉奖那些付出特别或不同寻常的努力的员工。
你别忘了，有些对你来说最有价值的员工都是每天静静地来、静静地走，他们的工作总是那么让人放心，几年甚至十几年如一日。他们是你组织的基石。所以你需要花时间来向这些默默无闻的人表示感谢。要常常问自己：“今天我需要谢谢谁呢？”
为了激励队员学到新技能，你必须保证他们参加所有培训都是自觉自愿的。如果队员在不情愿的状态下参加培训，他/她也学不到东西。
在培训课上，只要有一个人有些勉强，就会消耗大家的精力，这个人会让那些原本兴冲冲来学习的队员也很扫兴。但是如果是自己选择的培训，队员就能学到更多，他们会被调动起来好好利用培训机会。
 
说服团队的5个方法  5ways  to  persuade  your  team
你试图在团队中引入一些不受欢迎的变革，对队员的抵触情绪你已经有了思想准备。干吗不试试让他们改变想法呢？你可以：
1、换批评为问题。如果有队员说：“这个我们以前试过，没成功，现在也不会成功。”你可以这样回应：“那当时为什么没成功呢？是不是当时的技术条件不行？现在的情况不同了，因为……”
2、借镜他人。查一些资料。如果你能说明即将进行的变革在其他团队（组织或部门）是如何成功的，你就能打败那些反对派。
3、以理服人。如果你能让队员的情绪平静下来，你就有机会让他们听你解释变革背后的逻辑。
4、指出相关之处。碰到新点子时，人们通常的反应是：“这与我何干？”因此你要跟队员探讨他们个人将从变革中得到什么好处。
5、解放。将队员们从“不行”、“不能”、“不应该”中解放出来，这些用语都会束缚他们的创造力。当你指出那些陈旧的思想并向其发出挑战时，队员就会开始创新性的思考。
 
 
改变不良行为  Eliminate  unwanted  behaviors
如果你希望队员改变，你就得让他们感到这样做的好处。比如你想说服某个队员，让她今后按时到会。那么你在召集会议后就按照下列步骤进行：
l  跟她讨论准时将带给她的益处。比如：也许能担负一些新职责，绩效考评成绩得到提高、避免摊上大家谁都不想干的活（好活儿都让按时到的人挑完了）等等。
l  打消顾虑。向她保证会议将准时召开准时结束，以便她能按时回去做另一项她正全力以赴的工作。
l  说明履教不改的后果。除非她积极配合，否则跟她说明，将永远不再请她出席团队会议。如果那样，她将听不到关键信息，她在团队中的价值也会降低，而且将无法胜任她自己的工作。
 
小贴示  Quick  tips
请记住MORALE（士气）这个词是由下面6个单词的首字母组成的：
Motivation（激赏）、Openness（开放）、Asking（询问）、Listening（倾听）、Encouraging（鼓励）。
为了加强团队合作精神，你在跟队员说话的时候要时时记得用“我们”而不是“你们”，前者表示你是他们中的一分子，也会奉献一份力量；后者则可能让他们觉得你会袖手旁观。
不要用email将一大堆信息发给所有的队员，而是问他们：“我有这方面的信息，你需要吗？”
 
 
如何让裁剩下的队员安心工作  Reassuring  layoff  survivors
激励一个刚裁过人的团队需要付出格外的努力。那些留下来的队员有可能像那些走掉的队员一样消极沮丧，充满疑虑。然而大多领导者却错误地以为，这些留下来的人会因为保住了饭碗而感恩戴德。事实上，大多留下的人的情绪跟你想象的正相反。
他们可能陷入下面这些消极情绪中：困惑、焦虑、压力、悲伤、被骗、不信任、漠然、敌意。更有甚者，他们心里可能会认为：团队失去了方向和远景而公司对他们又不新，因此自己的工作也很难保障。
在这种情况下，你该怎么办？下面这些方法可以帮助你重振士气：
l  经常与队员展开坦率直接的沟通。公司大规模裁员之前，消息在组织内部的传播往往是局限在某个范围并且秘而不宣的。现在裁员结束了，信息的传播就应该变得更加频繁和直接了，因为只有这样，团队才能从低落的情绪中恢复过来。即使将来还有可能裁员，实事求是地跟队员讲明也总比让他们从流言中揣测更为可取。
l  以同理心和积极情绪来抵制消极情绪。裁员过后，你应把精力集中在倾听上，接受队员的想法和感受，以此表达你与他们心同此理。这样做两到三周后，你就可以用积极情绪来抵制他们的消极情绪，用真诚并充满希望的信念来抵制他们那些消极的信念。
l  率先垂范。作为团队领导者，你自己首先要给团队做出榜样——表现出你的积极态度，你要乐观、满怀希望、对公司充满信任。每当你遇到消极的队员，你就要跟他说明为什么你的态度会这么积极。此时，你无须再听队员讲述他态度消极的原因，因为这一步骤在前期就已该完成，没有必要让队员再次沉浸在他的消极情绪中。
 
 
想变革？给我充分的理由！ Build  a  strong  case  for  change
为了创造变革的动力，你首先袄帮队员意识到目前的工作方式对他们不利。你需要强调当前的状况已经严重地阻碍了他们个人和职业的发展。
比如：讨论你提出的变革方案将如何成为一个机会——使他们得到的报酬及其他好处。问你自己：
l  队员从这次变革中能得到什么？
l  他们为什么要关心这次变革？
l  他们现在有哪些抱怨和忧虑？变革如何解决这些问题？
l  一旦你认清了队员的需要，并帮助他们意识到目前这一套不能满足他们的长远需求，你就可以给他们指明一条摆脱这种困境的出路了。
 
 
有关授权 Empowerment  Essentials
在什么样的情况下你应该让队员来分担你的一部分责任呢？回答下列问题：
l  你是否在决策方面似乎越来越不灵了？
l  你是否在做决策时花的时间越来越长了？
l  你的工作的时间是否比原来晚了？
l  你是否感到精疲力竭？
l  你是否听到很多队员说：“要帮忙吗？”
l  你是否发现自己越来越集中在一些具体工作上而不是全局？
l  你是否没多少时间做计划？
如果你有两个以上的答案是肯定的，那么你就要将自己的一部分责任分担给队员了。
 
如果团队中那个爱发牢骚的家伙下一次再把你当成出气筒，你要帮助他控制情绪并将他的消极态度转化成积极的能量。
你先要问他有哪些解决问题的想法，然后鼓励他在团队的变革中发挥积极作用。这样使他从消极情绪中走出来并为团队的改善出一份力。
责任是授权中非常重要的一部分。你可以通过规定具体的截止时间来帮助队员兑现承诺。“上班后头一件事”和“这项业务结束时”这样的时间概念太模糊，应该将其具体化，如“下周五中午之前”。
 
 
点燃激情，完成项目  Create  enthusiasm  for  assignment
不要以为你们团队的项目是管理层布置的，队员们就会全身心地投入。你先得让他们有一种主人翁责任感。下面这些策略可以帮你：
l  为每个队员提供机会和资源，让他们决定如何来完成自己的那部分工作。
l  鼓励所有队员为该项目制订了一个共同的目标。
l  共同讨论团队的针对该项目的远景。让每个队员都谈谈该项目的实施能给他们个人带来什么。
l  让队员在需要时能找到你，但让他们自己解决问题。解决问题时的思考过程能帮助队员加深对项目的了解，同时也能让他们在找到答案时生出一种自豪感。
 
 
电脑防毒 Protect  computers  from  viruses
电子化的团队每天都面临着电脑被病毒侵袭的危险。将下列方法与你的团队分享，以防大家的电脑感染病毒：
l  将email中的附件与email信息分开处理。从日常email信息中感染病毒的几率很小，但是如果你打开一个附件，尤其是不知名发送者发来的附件，那么这中间的危险就会增加。
l  将软盘插入别的电脑时用防病毒程序先搜索一遍。否则你的软盘的内存会因为隐藏病毒的自我复制而加倍。
提示：如果你的电脑硬盘中有定期自动检索病毒系统，请确保按时更新防毒软件。
l  当你的电脑出现奇怪问题时通知大家。如果你的电脑出现异常，请及时与公司内部IT人员、网络服务供应商或软件制造商取得联系。将你听说过的每一种可证实的病毒都告诉队员，提醒他们注意。
l  保持警惕。不要仅仅因为逃脱了前一次电脑病毒袭击或从未出现系统瘫痪就心存侥幸。有些病毒会等上一个月，甚至一年才会在硬盘上发作。
 
 
新人怎么样  考考便知道 Test  your  team’s  job  applicants
很多领导在挑选新队员时，靠的都是“考”。下面是几个不花钱的小测试的例子，它们看似简单，但巧藏玄机：
l  某个会计团队用一次数学测试来考应聘者，他们在试卷的最后加了一句特别指示：“不要将试卷翻过来。”因为在试卷的背面印着答案。但是其中有4个错误的。通过这一次测试，团队领导可以获悉应聘者两方面的信息——队员的诚实度以及他们的数学技能。
l  某食品杂货店让应聘者先对店中的收款员做10-15分钟的观察，在面试时让他们说出自己认为最好的收款员，并说出这样想的原因。
l  某汽车修理店让应聘者组装一个汽车模型。这家店非常强调店员对细节的关注，而面试官可以从这样的测试中细致地考察到应聘者如何运用组装图。
附注：当队员进入第二轮面试时，让他们带着4个有关团队的问题和顾虑来，让他们将这4个问题按重要性排列，然后问他们原因。
 
 
点子不大，激励非凡  Simple  ideas  that  motivate
如何调动员工积极性已经成了当今管理工作的一个大话题。这里有些好点子，它们曾被几家公司用来提高员工士气和积极性。
l  一对一谈心。美国plumsted学区的主管与属下的每个员工促膝谈心，问他们是否缺少哪项帮助，而这项帮助可以使他们的工作更轻松。
l  “员工的话”。位于美国中部的Lutheran社会服务机构是一家大公司，其业务跨越三个州。为了在相距甚远的员工之间缔结联系，经理们在他们的每期公司简报中都加进一个“员工的话”的小专栏。经理们每个月都会挑出4名员工，列出他们的名字、加入本公司的年限、职位及简单的职位介绍，以及他们对某个有趣问题的回答。如“如果你能够具有专业水准地从事任何一样工作，你会选择从事哪样工作？”
l  团队小板报。Best  Buy公司在一个部门的多个区域都放置一块白板。队员和领导可以在上面写上三言两语几句感谢的话，以此来嘉奖那些优秀队员。
 
 
对比你的“言”和“行”  Compare  your  walk  to  talk
这种情况实在是太常见了：公司声称它们褒扬的是一种行为（比如团队合作），而实际上嘉奖的却是另一种行为（比如个人成就）。
仔细审视一下你们的价值观，然后将其与你们实际嘉奖的东西做一比较。你是因为队员达到质量标准奖励他们，还是因为他们冲击新的生产水平而表扬他们？你是因为他们的参与而表扬他们，还是因为他们出错而惩罚了他们？你是想让队员感到被授权呢，还是想事必躬亲？
如果你察觉不出自己是否言行不一，就去征求队员的意见。问他们：“你认为管理层对你有哪些期待呢？”“你认为你必须怎么做才能得到认可、奖励和提拔呢？”“你认为在我们公司成功的秘诀是什么？”
 
 
抓住培训机会  Seize  training  opportunities
你听说了一个非常棒的会议或论坛，你想和你的几个队友参加。但是你如何来说服你的老板这笔钱值得花呢？下面是两个策略：
1、事先做好功课。当你去找审批的经理提要求时，你要有所准备并且带上有说服力的材料。比如：
l  从参加过同样或类似课题培训的同事那儿得到的证明材料。
l  商业出版物上发表的文章，该文章大肆宣扬你所要求的此类培训是多么有意义。
2、说明培训所得不仅有益于你自己，而且有益于整个组织。切记：你的老板总是希望有把握看到投进去的钱能有回报。
 
 
有关激励（二）   Motivation  Matters
你的队员们正陷入“假期综合症”不能自拔吗？组织一场室内篮球赛或排球赛来振作他们的精神和团队的士气吧！运动是培养同志情谊的最佳方法，而且在漫长的冬季到来时做运动总是益处多多的。
如果你觉着篮球赛和排球赛太费事，那么举行一场保龄球和乒乓赛也不错啊！
很多公司都会举行“去职会晤”来了解员工离开公司的原因。何必要等到收到辞职信再做这项工作呢？现在就行动，问问员工他们为什么想待在这个公司。
问一问：每天激励他们的是什么，是哪一种工作氛围使他们每天盼着来上班。你可能自以为什么都知道，而这些“留驻会晤”将加深你的了解。
如果某个有价值的队员其工作满意度在下降，不妨让他负责一个特殊的项目。这将给他重新注入动力。在整个项目的完成过程中，你要与他紧密合作，以此让他知道你非常欣赏他所做的工作。
“B.S.因素”也就是我们常说的老板的支持（Boss  Support），是工作激励中非常重要的一部分。用在你的团队里，就意味着你的队员遇到问题可以随时来找你，而且你会给他们以重视。
 
 
客服点滴（二）   Delivering  Service
某个客户已经给你们打过三次电话了，而且每次都留了言。但你的同事一直没给他回电话，现在他终于接通了你的电话，你听得出电话那头的他火气很大。这是，你可以说一些下面这样的话来修补关系：
l  “韩先生，非常抱歉给您带来不便，您能把事情简单跟我说说吗？看看我能怎么帮您。”
l  “您愿意找另一个人说吗？让他来帮您。”
l  “我可以再帮你捎个口信，我本人愿意帮您，或者您也可以跟我们主管谈，看您喜欢怎么样了。”
 
每个客户都希望自己受到特殊对待，有个方法可以帮你做到这点，那就是给每个客户安排一个代表。但这几乎是不可能的。所以你需要寻找有创造性的方法。
比如：在“必胜客”1万家店里，电脑系统可以根据客户打来的电话号码辨明他们的身份。所以店员会问：“还是要平时那些吗？”他们不需要问太多，因为客户平时的送餐地址已经输入了电脑。
想一想你心目中完美的客服员工是什么样子，设定这一标准为10分。然后评估一下你目前的每个员工在哪个分数段。是8分还是6分？这样做能使你认识到队员在哪些方面尚须改进。
 
 
不要让好点子溜了   Don’t  let  good  ideas  slip  away
你的队员们在开会的时候贡献出很多好点子。下面这些方法可以帮助他们进一步利用这些好点子：
l  明确会议中提过的所有可行的任务。将点子和这些任务的自愿承担者列在挂板纸上。临近散会时，重新回顾这张任务表，确保队员们对这些任务和各自的职责范围都做到了心中有数。
l  实施责任制。写下自愿承担某项任务的队员的名字，至少写下一个。这个人要对团队负责，保证任务的顺利完成。
注：这并不意味着这个队员要一个人完成所有工作。但必须给他配置合适的人和资源来完成这项工作。
l  询问负责队员需要什么帮助。然后迅速指定由谁来帮助他们。比较好的做法是：让相关各方在散会后立刻安排碰头来落实各项工作。
l  设定一个具体的截止日期。用“一月13日”而不是“下周”这样的表达方法来设定截止日。日子定得具体一些，可以使任务变得更加清晰可见，尤其是当队员要将它们记在日历上的时候。如果允许，不妨将这些任务按时间顺序排列一下，看看对团队的其他任务有何影响。
l  会议纪要重点放在行动栏。有代表性的做法是，在会议开过两天之内将会议纪要发下去，以便给每位队员一个及时的提醒。
 
 
让队员拧成一股绳 Help  team  members  unite
下面你将会看到，最杰出的领导者如何发现团队的共同目标并激励大家为此奋进。
l  澄清。在队员统一认识并对其共同目标做出清晰描述之前，反复讨论团队的共同纲领、使命和期盼的成果。
l  挑选队员首先看动机，其次看技能。如果团队精神对于你们至关重要，你就得先将驱动力、精力、兴趣、动机以及热情等因素纳入考虑，然后再考虑其技能。因为团队精神来自大家共同的愿望而不是技能。
l  彻底接受“队员们不必相互喜欢”的观点。鼓励大家将兴趣集中在共同的任务上，而不是彼此身上。这是创造凝聚力的最佳方法。你在此要倡导的不是友谊，而是一个共同的焦点。只有这样每个队员才有充分的理由与他人合作。
l  了解谁是最有能量的队员。这个队员不是团队领导，也不是那个最有号召力的人，甚至都不是那个最聪敏的人。事实也许会令人感到不舒服：最有能量的队员正是那个你为他投入最少的队员。他对工作的无所谓使得其他队员常常不自主地拿他做比较。接受这个不幸但千真万确的事实吧，趁早在激励方面下点功夫。
l  了解共识的定义并尊重共识。这根做“好好先生”无关，跟“多数打败少数”也无关。共识是为了共同向前迈进而达成的100%一致。要想在团队中达成共识，你就必须懂得当分歧出现时该怎么做。可以试试：让持有相同意见的多数保持安静，让持有异议的人说话。
l  避免落入“共同敌人”的陷阱。“同仇敌忾”是团队争论中大家常常会陷入的一个误区。想要避开这个误区，就不能总是盯着反对者，跟他们针锋相对，而是应该拓宽思路，发现更多的、更有可能得到大家认可的目标。
管好你的时间  Take  charge  of  your  time
想成为一个好的时间管理者吗？首先，你得考察自己的时间是怎么花出去的。记下来你将它们花在什么地方和什么人身上了，一旦你知道了自己的时间花在了何处，可以试试下面的方法来管理你的时间：
l  学会说“不”。问一下自己：“我现在把时间花在这上面是不是最合算？”如果你的回答是否定的，那么就对那个占用你时间的人或事说“不”。
l  承诺少一点，兑现多一点。无论在任何时候这都是提高生产率的诀窍。遗憾的是很多人做的刚好相反。
l  有条理。如果你想要更多的时间，就要少找东西。腾出一个地方可以放下所有东西；然后再将每样东西各归其位。
l  将你的“工作计划”变成“约会”。有什么事情比你工作计划中标有“A”的任务更重要？是你日历上圈定的约会。工作计划的时间有一定的灵活性，而约会的时间却是定下来的。我们总是怕错过约会，而不怕错过任务。所以，不要再在工作计划上标“ABCD”了，将任务标在你的日历上吧。
l  每天花15分钟做计划。当你订计划和排优先顺序时，你是在控制事件而不是让它们来控制你。这样做会使你节省完成任务的时间，提高完成质量，而且还会降低平时生活中的压力。
 
 
9种最有害的团队行为   Top  9  destructive  team  behaviors
对那些损害团队的行为决不能睁只眼闭只眼。下面列举的是9种危害性最强的团队行为及其克服办法：
l  什么事都点头。要求这种队员在讨论时专门唱反调，发表反对意见。
l  受他人意见的约束。提醒那些说“你会喜欢这个意见”的队员表达自己的意见。
l  发牢骚。向这样的队员说明这种消极态度对整个团队害处很大，但允许他表达自己的忧虑。
l  批评。将批评之词摊在桌面上并让大家讨论它们有无道理。如果有，就改正；如果没有，则要提醒说这话的队员总是批评对团队建设不利。
l  发火。每当这是，你要停下讨论，表示你注意到了队员的情绪，并且要问明缘由。
l  反驳时态度强硬。探明队员为什么要这么做。让她多提供信息和建议，而不是下结论。
l  提早下结论。指出只有在得到充足数据后才好做结论。
l  替人家操心。提醒队员让人家自己找解决方案。
l  光说不做。帮助队员脚踏实地，将目光投向下一步的行动。
 
 
一个关于团队力量的故事 Explain  team  power
下面这个故事曾被一个著名的足球教练用来向队员诠释团队力量。
在一条乡间道路上，有一辆车陷进了一个大沟里。车主走到附近的一家农舍求援。住在农舍里的农夫说让他那头瞎骡子灰灰试试看。
把骡子套在车子上后，农夫喊道：“安妮，驾！”骡子没动。农夫再次喊道：“比利，驾！”骡子还是没动。
最后农夫又喊出了一声：“灰灰，驾！”那头老骡子将车子拖出了大沟。
车主楞在那儿了，他问农夫：“你只有一头骡子，可你却先喊了其他两个名字。而在喊灰灰饿名字时，他就把车拖了出来，为什么会这样？”
农夫答到：“灰灰知道自己的力气没有从前那么大了，如果它知道拖车的只有它自己，那么它肯定拖不出来。但如果他觉得还有其他两个伙伴帮它，他就能使出浑身力量将车拖出来。”
 
 
工作中的玩笑  Bring  fun  into  your  teamwork
许多新近出版的书和文章都谆谆教导说，要让工作变得有乐趣。不管你们是像《鱼》中写的将鱼扔来扔去，还是用喷水枪打水仗，亦或是用苹果派砸CEO，总之在工作中创造乐趣现在是个热门话题。但有一点还要注意：找乐子或开玩笑也要有分寸。
策略：给队员规定哪些玩笑可以开，哪些不可以开：并讲明哪些行为不属于玩笑范围。比如：开玩笑时不能涉及到种族歧视、不能讲下流话、不能捉弄人、不能学队友的样子嘲弄人，也不能挖苦队友。
工作中的玩笑该是什么样的呢？比方说，有两个厨师相互较劲，看看在繁忙的周日早上各自能做出多少煎饼。他们这样做也调动了其他店员的积极性，女招待忙着卖，帮厨忙着调面粉糊。到了中午，那个做出最多煎饼的厨师的名字将有幸被刻在一把刮铲上。
在上述例子中，两名厨师一边竞赛一边工作。工作中的乐子应该有助于提高生产率、鼓舞士气以及降低流失率。谨记：一定要跟队员说清楚什么是工作场所的玩笑。
 
 
别来烦我！   Don’t  let  interruptions  control  you
团队展开合作后，作为团队领导的你总免不了会接待一些临时来访并和队员有些交谈。这时候，你要分清楚哪些走访是必需的，哪些是打扰。下面是一些抵制干扰的策略：
l  对顺便来访者说“不”。如果有队员从你办公室路过，想顺便进来跟你聊聊，你应该对他说：“我现在正忙着，你能不能什么时候（你定一个具体时间）来我们再谈？”你可以选一个大家都方便的时间跟他碰面。
l  排定“办公室时间”。让大家知道你在某个时间段总是在办公室的，比如从早上11点到中午12点或者从下午3点到4点。在这段时间里，敞开办公室的门能帮你节省很多时间，因为队员不再会零星地去打扰你了。
l  站起身说话。如果有队员没打招呼就进了你的办公室，向他解释你正要出门，然后在过道上跟他三言两语地交谈几句。
l  调整桌椅的位置。避免一眼望过去都是过来过去的人。
l  将办公家具减到最少。一把靠在桌边的舒适的椅子是很有诱惑力的。
 
 
锻炼团队的想象力 Build  your  team’s  imagination
你可以通过让队员大声回答一些不常见的问题，来鼓励他们进行有创造性的思考。随机选一个队员，让他回答下列问题：
l  希望是什么形状的？
l  今天是什么颜色的？
l  紫色尝起来是什么味道的？
l  彩虹让你有什么感觉？
l  云彩的声音听起来是什么样的？
l  愤怒的分量有多重？
l  想象力的形状是什么样的？
l  你最喜欢的书让你有什么感觉？
l  快乐看起来是什么样的？
l  你最喜欢的气味是什么颜色的？
l  你最喜欢的香味是什么质感的？
 
 
如何让队员积极地看变革 Put  a  positive  spin  on  change
你说的话是什么往往并不很重要，重要的是话该怎么说。同样一句话，措辞不同，得到的结果就不同。这关系到你的建议是否会被接受。
以某销售团队为例，团队的头儿王宏得知总部开始要求用新方法经销各种促销商品。也就是说他必须将这个指示传达给队员，让其知道他们将“不得不”改变他们平时做惯了的方法，这些方法可是他们已经驾轻就熟的了。此外，队员们还要学习一套推广品牌的新方法。那么，王宏该如何传达总部的指示以让队员们愉快接受呢？他有以下选择：
选择一：他可以径直告诉队员他们“必须”按照新方法做。但王宏没有这么做，因为他深知没有谁喜欢在他人的强迫下做自己不想做的事情。
选择二：他竭力向队员阐明按新方法做的好处。但王宏知道这在他的团队也行不通。因为对于队员们来说，这种改变带来的好处远不如简化公司财务制度来得那么明显。
最佳选择：让队员们先按照新方法“干起来”。王宏是这样跟队员们解释的：因为公司发生了变化，所以每个人都要适应这种变化——“开始”用新方法来销售促销产品。
王宏采用的说服方法听起来好象很简单，但它的确起到了作用。他没有听到一句抱怨，队员们没有多说什么就照着做了。
 
 
多支持  少看笑话  Encourage  supportive  teammates
听了下面这个故事，你的队员可能会更明白他们在激励队友方面应该扮演的角色。某团队领导每次开会都要做一个10分钟的关于团队精神的发言。有一次，他将当周会议的主题写在了白板上：如何激厉你的队友？
马上，他就听到有人给他纠正说“激励”的“励”字写错了，他还听到有人在窃笑，也有人在大声笑。这个领导非常不好意思，但是他接着解释说：“我写了8个字，只错了一个。你们不应该嘲笑我写错了一个字，而应该恭喜我写对了7个字才对啊！”
他的话意味深长，其实他这么做的目的是为了提倡一种团队精神，那就是常常寻找队友的长处，而不是总想着抓人的短处来灭他的威风。
 
 
开个好会 Mastering  Meetings
丢掉那些高科技的玩意儿吧！甭管你开什么会，一个虽说过时但好用的挂纸板都能帮你大忙。用下列方法来好好利用这个工具：
l  将挂纸板放在屋子里一个墙角，不要放在正中。问一下是不是每个人都能看到，如果有人看不到，你再做些调整。
板书时只写关键词，或者缩略词。每张纸上不超过20个字。
一个典型的团队会议的议事日程应该包含下列一些关键要素：
l  时间。估算一下每个部分将占用的时间。给每部分留的时间不要超过团队实际所需要的，但是要保证有充足的时间给大家讨论和达成共识。
l  议题/任务。列出队员们需要讨论的所有问题。
l  流程。列出你所认为的团队完成任务的最佳流程。大多团队会都是出主意、选主意或者做决策，而不提及行动。
l  负责人。分别由哪些队员带领大家来完成这些任务？这个负责人也许并不算是领导。出色的团队总是“有富共享”，他们让所有人轮流主持会议。
 
开团队会时，偶尔的停顿是必要的，因为你可以趁此机会来了解队员的反应。让队员根据10分制给正在进行的会议打分，或者让他们将微笑、平静、皱眉三种表情选择其一画在卡上，表示他们当前的情绪。在休息之前将这些卡收上，然后根据需要调整会议的调子。
 
 
巧用时间（二）   Using  Time  Wisely
切莫将时间浪费在对问题的忧虑上。相反，问自己4个问题来帮助自己采取行动：
1、问题是什么？
2、问题是什么引起的？
3、针对这一问题，都有哪些可能的解决方案？
4、当前，哪个解决方案最好？
 
想挂断一个没完没了的电话吗？对电话那端的对方说：“我不能再占用你更长的时间了，谢谢你打电话来。”
碰到棘手的问题时，你要站起身来。加州大学的学者发现人们站着处理信息的速度比坐着快5%—20%。
 
 
团队新年快乐！  Make  it  a  happy  team  new  year
新年要到了，团队中的你新年伊始应该有哪些新决心呢？你应该下决心在个人生活和事业方面都获得成功。想鼓励队员也这么做吗？可以参照下列建议：
l  用完办公设备后，我将保证其运作是正常的。不要用完复印机就走，让你的队友来加纸、清除卡纸或者更换色粉盒。
注：假使这个问题在你的团队很常见，最好的做法就是做设备使用记录，让队员在使用设备时输入密码，并记录在一张表上。如果你用过复印机后没有加纸或清理卡纸，那么你的名字就会被公布，这样你就不会再忘了。
l  在周五（商务休闲日）那天，我不会身着破牛仔服、沙滩裤或运动鞋来上班。除非你们团队的着装规定中对这些穿着风格有“大赦”，否则不要这么做。“商务休闲”并不意味着“散漫”。了解组织的具体规定，严格遵守它们，这样你才会塑造出一个更加职业化的形象。
l  我永远不将办公用品拿回家私用，或者未经队友允许就借走。如果这些用品不是你花钱买的，你为什么要拿走？这跟偷没什么两样。
 
建议：如果你发现家中有一本印有公司标识的备忘录册，或者什么其他公司的办公用品，第二天将它们带回公司，放在一个盒子里。一个月下来，算算你盒子里的这些东西值多少钱。
想借用队友的办公品，最起码也得打个招呼，不能想要什么就拿。如果你发现自己“珍藏”了队友心爱的钢笔或铅笔，你要立即找到人家，向人家“忏悔”。
l  我将对自己言行负100%的责任。对你的承诺、关系和行为承担责任。那种能为自己的工作100%负责的人，被认为是更有成绩、更值得信赖的人。
 
永远不要为你做不到的事情承诺。要想获得团队成功，你的“信商”（RQ，reliability  quotieng）也许比你听说过的情商更为重要。
策略：严于自律，让自己成为一个负责任的人。如果在干工作的过程中有违背诺言或错误的事发生，致力于解决问题并要表示歉意，也许你可以写封信来解释你的行为，以此求得被冒犯方的谅解。
 
 
学会思考 Learn  to  think
四侧向思维
侧向思维和创造性思维有密切关系。通过清除障碍，规划一条特殊路线，它创造了大量的好点子。侧想思维者随时准备闯入未知领域，而不是固守原有路线。
它通常寻找最容易被忽视的答案，而不是像逻辑思维那样关注最显而易见的答案。它寻求挑战性的思维方法，采取旁敲侧击的步骤。侧向思维不是天生的，要靠后天造就。
侧向思维能帮助我们做以下事：
1、有目的地激发新的观念，这些观念有可能获得创造性的进展。将侧向思维跟创造性思维相比，可以看出创造性思维更加依赖于灵感，缺乏必要的组织性。
2、解决难题，增长见识，对现有的方法进行改造。
3、发展并完善构思。
4、使思维保持开放。侧向思维者自觉地意识到事情可能并不像它们表面上看起来那样。这并不意味着我们要时常质疑和否定任何事情。
 
以下几种方法可以激发侧向思维：
1、颠倒生活情境。例如：让学生教育老师，让顾客为售货员服务，不要担心这种方法太荒谬，因为你并不知道这样做的结果。
2、忽略某个观念中最引人注目的特征。例如：对于开发一种新产品而言，金钱可能是最大的障碍。在这种情况下，我们可以试着将金钱问题抛开，然后再继续问题的讨论。当棘手的问题不再困扰思维的过程时，解决方案反而可能悄然浮现。
3、试着从反方向、颠倒的方向、由里而外、迂回地思考问题。寻找最不起眼的出发点。
 
一场激发侧向思维的脑力激荡会应该包括：
l  一个比较正式的环境
l  时间限制
l  按侧向思维的方式进行组织
l  一个主持人和一个记录员
l  讨论时不对内容做任何评价
l  要有一定的中心思想